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近年来农村商业银行的发展面临许多新的挑战。尤其是2021年，在阶段性疫情防控的背景下，受经济增速放缓、客户收入整体下滑的影响，农商行传统业务模式(即监管红利模式，主要依靠存贷利差)出现严重问题，导致存款失效，存款成本失效。零售贷款难授信，信用不可信，信用不还等不正常现象。
由此，在国民经济从高速增长向高质量发展的“换挡升级”过程中，农村商业银行进入了“代际更替时刻”。其中，最突出的标志就是从“监管红利模式”向“客户价值模式”的切换。
来自“监管红利模式”
到“客户价值模型”
所谓“客户价值模型”，就是从“以银行为中心”切换到“以客户为中心”，根据客户需求创造产品，根据客户需求提供服务，以客户体验“反推”流程变革。
受长期经营的惯性和各种管理制度的制约，农商行要实现这种“转变”并不容易。因此，要充分发挥农商行独立法人的独特优势，以制度创造权为核心(即农商行作为独立法人，可以根据监管和上级管理部门的制度要求，根据自身实际和客户需求自主建立相关制度)，以制度提前提供保障，以组织变革激发活力，以人机融合提升客户活跃度，以客户活跃度提升竞争力和经营模式。
农商行在一个领域深耕已久，人缘地缘优势不容忽视。他们的网络渠道和面对面的服务可以有效解决信息不对称的问题。同时，农商行各类代理业务、粮食直补、新农合等业务基本实现了对当地客户的全覆盖和触达。这为“顾客价值模型”的实现提供了坚实的基础。
“顾客价值模型”的主要测试
随着监管政策的收紧，“三降”成为金融供给侧结构性改革背景下长期不会改变的趋势，成为农商行推进新零售转型的必然选择。在信息爆炸的“开放互联网”时代，银行传统的存贷款柜台业务已经成为中青年客户的绝对低频交易，导致目标客户群体越来越少。针对不同的客户群体，实现精准营销尤为重要。因此，需要研究零售客户的偏好、特点和习惯，通过客户分层和差异化权益进一步识别和挖掘客户的深层次价值，通过科技赋能搭建客户权益平台，为客户提供线上线下专属权益服务，为银行可持续经营战略奠定坚实的客户基础。
从业务数据看农商行现状，以中部某县农商行业务数据为例，截至2020年11月，个人活期存款占比18.19%，个人定期存款占比66.07%。其中，三年期存款占现有定期存款的42%，占个人定期存款利息支出的50.54%。
再看东北另一家县域农商行，2021年初推出“开门红”活动。到2021年11月末，个人活期存款占比仅为9.04%，个人定期存款占比90.96%。
从数据中不难看出，目前很多区域性农村商业银行都存在活期存款少、资金成本储蓄产品高、业务增长缓慢甚至下滑等诸多问题。总结起来，有以下困境:
同行竞争的压力急剧增加。一方面，大型国有银行、股份制银行、新兴互联网银行纷纷布局金融科技板块，积极向个人零售业务倾斜。但农村商业银行地域属性强，规模小，服务主体多为小微，其地域广、网点多、从业人员多的原有优势进一步受到挑战，在业务拓展和服务模式、营销、获客、经营管理等方面面临挑战。另一方面也面临着移动支付不断争夺传统银行潜在客户的挑战，降低了银行的现金流动性，严重削弱了银行的作用，改变了过去金融市场的利益分配格局。
存款结构严重失衡。对于利息收入占据“大头”的农商行来说，活期存款无疑是成本最低的优质资金
客户活跃度明显不足。睡觉的客户多，但是大量客户贡献少。占比不到20%的重要客户，贡献了农商行综合收入的80%以上。当客户获取成本成为固定值时，发掘长尾客户的价值成为新的突破口。与此同时，新客户开发也存在困难，如网络流量客户减少、中青年客户转移增加、银行非现场营销需求增加、应用场景从传统线下向线上转移等。
对贡献股票高的客户维护不足。一些农村商业银行对客户关系维护缺乏全面、准确、充分的认识，把客户关系管理的重点放在对目标客户和潜在客户的挖掘上，在老客户维护方面做得不好。在实际管理中，往往存在高端客户关系难以维护、抱怨较多、忠诚度较低的情况；低端客户难以拒绝，投入高，效果不明显。在营销方面，缺乏全面营销的意识，很多情况都是靠经验和关系。缺乏对客户需求的准确把握和深入分析，营销渠道相对狭窄，都影响了客户关系的维护。
产品创新难，利率管控严。农村商业银行储蓄产品同质化严重，在销售规模、档期安排、产品收益率、受众客户群等方面优势不明显。目前日均活期、按档计息、智能存款、结构性存款均已暂停。在不断收紧的监管政策要求下，营销模式需要从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。
上述困难既是时代发展带来的新问题，也是农村商业银行多年积累的新问题；既有员工能力的问题，也有科技支撑不足的问题，需要结合客户新需求全面加强。
农村商业银行探索
顾客价值转化三部曲
基于以上分析，农村商业银行应根据传统的客户关系管理，结合新的技术条件和客户变化特点，探索客户价值转型。主要是基于客户分析和分层，建立差异化权益体系，借助科技手段构建客户权益体系，打造融入客户生活的线上线下全场景，培养客户的依赖和支付习惯，潜移默化地开展业务营销，提升银行品牌形象，调整存款结构，拉动业务增长。
“第一部分”:依托大数据进行客户分析。
客户分层的基石是“二八定律”和“长尾效应”。基于“二·二八定律”，以核心客户为主要服务对象。银行以核心客户为核心，为核心客户提供差异化的产品和针对性的服务，做好核心客户的维护和发展，可以为银行带来80%以上的利润贡献。
“长尾效应”以中小客户为主，通过扩大基数来增加利润，从而实现规模经济。对于核心客户，要倾斜资源，优化产品，做到客户满意度高；对于长尾客户，要改变商业模式，创新产品，提高客户粘性，实现“大客户做好，小客户不亏”。
从客户价值的角度来看，不同的客户能给银行提供的价值是不一样的。银行需要知道哪些是最有价值的客户，哪些是忠实客户，哪些是潜在客户，哪些客户成长性最好，哪些客户最容易流失。
从客户需求来看，不同类型的客户有不同的需求。要想让不同的客户对同一家银行满意，就要要求银行有针对性地提供满足客户多样化需求的产品和服务，以满足客户多样化、异质化的需求。
“第二部分”:建立客户分层体系。
有各种各样的客户层次结构，比如根据客户属性:客户组织、职业、年龄等类别；按消费行为:有消费额度、消费倾向等类别。另外，还可以根据客户价值进行细分。一是指客户带来的利润，即银行的投入成本与客户支付的价格之间的差额；第二，客户的净现金流；三是客户的整体贡献度，即客户终身价值理论，将客户生命周期内的所有贡献都视为客户价值。
对于客户价值评估，说到底就是用不同的工具从不同的维度来判断客户价值。在实际操作中，银行可以根据自身情况选择变量。但需要注意的是，不仅要考虑客户的绝对贡献值，还要从动态的角度考虑客户利润贡献的增长率指标，从客户的整个生命周期考虑客户的价值。这样才能更好的维护与客户的关系，提高客户粘性。
《第三部分》:差异化权益是客户营销转型的关键。
客户权益的实现离不开客户权益平台的建设。
通过客户权益平台建设，在零售客户精细化划分的基础上，完成客户分层服务体系建设，联动客户积分体系，为零售客户提供差异化权益服务；以整体权益为载体，优化产品定价手段，提升市场竞争力；整合线上线下权益体系，丰富客户消费场景，增加客户粘性，构建可持续的区域生态圈，最终实现有效客户和低成本资金的“双增长”。
要针对不同层次的客户制定不同的权益。
(1)高净值客户专属维护。提高维修人员的技能水平和服务态度，加强对重点客户的维护，实现全方位的日常维护和上门服务、专题问答、量身定制等特色服务，在节日庆典中给予适当照顾。大客户专属权益彰显身份，围绕亲子、健康、生活、财富、融资等方方面面融入客户生活场景。
(2)长尾客户整体权益激励。通过权益平台，搭建线上线下消费场景，响应普通客户多元化生活诉求，聚焦客户“吃、住、行、教、购”等日常需求，提供全方位服务支持。
从案例中可以看出，客户分层和客户权益体系的效果取决于对客户价值和需求的分析、权益场景的覆盖、合作渠道和商户的质量、差异化权益活动的合理性和吸引力等等。核心目的是通过客户分层和权益体系的打造，真正实现客户营销，融入客户生活的每一个场景，吸引客户留下来，最终实现银行品牌力的提升和业务规模的增长。
总之，在新的历史条件下，农村商业银行需要从“经营业务”向“经营客户”转变。在业务定位上，要坚持做小事情，做散事情；在管理模式上，坚持精耕细作；针对不同的客户群体提供不同的服务，在提升客户服务体验的基础上，与客户共同创造价值；在服务方式上，除了网络服务、手机银行等传统低频服务外，还要切入客户的生活场景，提升客户与银行的互动频率，形成强大的客户粘性；在支持方面，除了应用水平的提高，还需要加强科技应用、组织协调等。这样才能实现客户价值提升和创造的全方位提升。农村商业银行只有真正以客户为中心，才能赢得“代际革命”。
主编/刘晓翠编辑/叶青制作/王学兵
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